我們不這樣做——無論是在我們自己的個人工作流程中，還是在我們組織的工作方式中。以執(zhí)行銷售電話為例——無論它們是什么。無論是對 SDR 的呼入/呼出電話、銷售人員撥打的電話還是面對面的會議。如果杭州品牌設(shè)計公司沒有從這些調(diào)用中產(chǎn)生我們期望的結(jié)果，那么顯然有問題。這可能是在我們的準(zhǔn)備中，可能是我們打電話給錯誤的人，也可能是我們沒有在這些電話中創(chuàng)造正確的價值或沒有有效地吸引客戶。繼續(xù)這樣做是沒有意義的，希望事情會有所改變。

如果我們想提高效率和效率，停下來解決問題至關(guān)重要。就個人而言，杭州品牌設(shè)計公司需要停下來檢查我們所做的事情——我們是否從銷售電話中產(chǎn)生了正確的結(jié)果，我們是否制定和執(zhí)行了最佳交易策略，我們是否最有效地利用了時間。我們需要不斷完善和改進(jìn)我們所做的一切。

在組織上，我們需要關(guān)注相同的事情——檢查我們的工作流程和流程，它們是否產(chǎn)生了正確的結(jié)果。他們是否在“生產(chǎn)線上”制造問題？例如，滿足其潛在客戶數(shù)量的營銷如果不能讓銷售人員產(chǎn)生我們需要的結(jié)果，就沒有用。復(fù)雜性幾乎在每個組織中都是一個大問題（例如，我們正在測量大型組織中 9-22% 的可銷售時間）。它是由杭州品牌設(shè)計公司的流程/工作流程中的復(fù)雜性和問題驅(qū)動的。如果我們想產(chǎn)生正確的整體結(jié)果，我們需要不斷地識別這些問題并消除它們。

杭州品牌設(shè)計公司還可以學(xué)到很多制造人員使用的解決問題的過程。記得我說過，當(dāng)一個人停止生產(chǎn)線時，所有的同事和經(jīng)理都聚集在那個車站周圍幫助解決問題。他們沒有放過那個人，沒有等待，也沒有指指點(diǎn)點(diǎn)。他們的工作是盡快讓生產(chǎn)線運(yùn)行，并解決問題。我們應(yīng)該像看待銷售和營銷一樣做同樣的事情。

杭州品牌設(shè)計公司會盡量減少重復(fù)，我們知道，在定義核心流程和工作流程之前，我們無法開始識別和解決問題。例如，在我們了解招聘、招聘、入職流程之前，我們無法改進(jìn)銷售人員入職流程（您可能想知道為什么我包括招聘和招聘——當(dāng)我談到原則 11 時您就會明白。）如果沒有這些標(biāo)準(zhǔn)化流程，我們不能確定問題，我們不能沒有什么有效和無效。