客戶體驗轉型是跟蹤客戶調查數(shù)據(jù)的企業(yè)對企業(yè) (B2B) 公司的首要任務。這是根據(jù)我領導的一系列全球 B2B 客戶體驗研究得出的。80% 的 B2B 公司表示，杭州標志設計公司跟蹤客戶之聲 (VoC) 是改進業(yè)務流程的一種手段，63% 的公司表示這樣做是為了提高以客戶為中心。那么，我們真的為這些目標的成功做好了準備嗎？多年來，甚至最近，我與 B2B VoC 經(jīng)理的對話表明，我們中的大多數(shù)人都達不到要求。

通常是因為我們開始客戶體驗管理工作的方式。從 VoC 開始是很有誘惑力的。但最好從變更管理計劃開始。該計劃應該是關于誰需要做什么、何時、為什么以及如何，就總體目標而言：業(yè)務流程和以客戶為中心的改進。當您開始制定變更管理計劃時，您可以設定每個人在收到 VoC 報告時需要做什么的期望。當杭州標志設計公司考慮到跟進 VoC 見解和行動計劃的潛在障礙時，您可以將事情落實到位，以快速進入更高級別的 VoC 成熟度。真的，沒有理由為什么要在前兩個級別中強大起來需要很多年。這主要是心態(tài)和提前計劃的問題。

當我們從 VoC 而不是整體 CX 變更管理計劃開始時，我們通常認為我們需要首先獲得客戶的意見，以便了解哪些變更是最優(yōu)先考慮的。我們傾向于認為，一旦我們對 VoC 收集有幾個周期的了解，那么行動自然會隨之而來。這種心態(tài)通常會發(fā)生 VOC 管理有其自己的生命。VoC 經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己處于一個永無止境的調查和報告跑步機上，帶寬很少——而且通常很少知道如何推動改變業(yè)務流程和以客戶為中心的行動。

當我們從 VoC 開始時，杭州標志設計公司會看到我在本系列的上一篇文章中提到的聽力帖子的字母湯：“如何在 B2B 客戶之聲中增加協(xié)同效應”。大多數(shù)公司都有各種各樣的調查，以及客戶咨詢委員會、用戶組和許多其他類型的 VoC。當我問他們所有這些 VoC 如何為他們公司的總經(jīng)理 A 和總經(jīng)理 B 描繪出一幅全貌時，很少有人將這些點聯(lián)系起來。想想如果有一系列的 VoC 方法可以相互利用，業(yè)務部門可以利用的力量，防止重復并增加隨后關于如何使公司與客戶需求保持一致的集體智慧。

當我們從 VoC 開始時，我們往往更具戰(zhàn)術性，而不是戰(zhàn)略性。這就是為什么目前由 VoC 推動的業(yè)務流程改進和以客戶為中心可能無法完全抵消我們在 VoC 方面的投資。在杭州標志設計公司“客戶體驗狀況”報告中，90% 的高管表示客戶體驗對其公司的成功至關重要，但 86% 的高管表示他們并不期望從客戶體驗管理中看到重大價值。我們需要思考得更大，更具戰(zhàn)略性。

當您預先計劃誰需要做什么、何時、為什么以及如何做時，請考慮一下大局。除了與調查參與者在微觀層面上與客戶建立循環(huán)之外，還要計劃如何在宏觀層面上結束循環(huán)，以使您的整個客戶群受益。除了期望對不滿意的人立即采取行動之外，尋找每個 VoC 工作的模式 - 以及杭州標志設計公司所有的 VoC 工作 - 以創(chuàng)建客戶體驗的端到端視圖，并為每個帳戶的客戶體驗創(chuàng)建單一視圖。除了讓面向客戶的員工和渠道合作伙伴參與進來，還計劃讓整個公司的每個人都參與進來，以了解和主動管理他們對客戶體驗的連鎖反應。

只有 61% 的 B2B 經(jīng)理表示，他們希望運營部門根據(jù) VoC 洞察采取行動。只有 34% 的人表示杭州標志設計公司希望跨組織團隊采取行動。然而，阻礙經(jīng)商便利的問題類型通常是可操作的和跨組織的。我們研究的這些發(fā)現(xiàn)放大了 VoC 目標與 VoC 現(xiàn)實之間的不匹配。

無論杭州標志設計公司是剛開始進行客戶體驗管理還是正在進行中，最好現(xiàn)在就制定您的總體客戶體驗變更管理計劃。不要拖延。事實上，變革管理是任何客戶體驗經(jīng)理最重要的工具。改進流程和以客戶為中心以區(qū)分公司的客戶體驗需要仔細、持續(xù)的計劃，并抱有很大的期望。阻礙客戶體驗轉型的唯一因素——通過將客戶洞察與整個公司的運營數(shù)據(jù)和流程以及戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系起來——是我們的心態(tài)。