客戶體驗管理是必要的，但僅僅這樣是不夠的。傳統(tǒng)情況下，策劃公司的戰(zhàn)略定位組織以公司如何運(yùn)營的心態(tài)來管理客戶體驗，以增加收入。因此，調(diào)查往往更多地詢問公司而不是買家，客戶計劃通常強(qiáng)調(diào)新購買的興奮和緊迫性以及積極的口碑。在試圖以客戶為中心的同時，這種心態(tài)往往更關(guān)注公司的福祉而不是買家。

或者，客戶體驗優(yōu)化旨在使公司范圍內(nèi)的思維和行動與整個客戶體驗范圍內(nèi)的買家偏好保持一致，以自然地增加收入和利潤。這種細(xì)微差別可能會導(dǎo)致實(shí)際客戶體驗以及員工體驗和業(yè)務(wù)成果的巨大差異。為什么？因為自然增長的收入和利潤—— 無需持續(xù)投資炒作—— 需要放棄寵物項目和自私的態(tài)度，以及與買家關(guān)心的事情不一致的大大小小的行動。

（注意：買家是指在做出購買決定時稱重和/或使用將要購買或已經(jīng)購買的物品的任何人。）

知道誰是老大

當(dāng)新老板上任時，思考人性—— 大多數(shù)員工，即使是行政級別的員工，也會盡最大努力學(xué)習(xí)如何在老板身上取得成功，因為他/她有權(quán)分配任務(wù)、判斷績效、推薦晉升、并確定員工的財務(wù)結(jié)果。規(guī)劃公司的戰(zhàn)略定位以尋求與掌管錢袋的人保持一致是常識。但是，真的，誰擁有終極錢包？不，不是投資者—— 他們在客戶離開時離開。購買者擁有判斷業(yè)績和確定公司財務(wù)結(jié)果的最終權(quán)力，因此，每個部門和員工的財務(wù)結(jié)果也是如此。那么，尋求與買家保持一致不應(yīng)該是常識嗎？

1）究竟什么是以客戶為中心？

“中心”的定義是：在或在中心；中心、樞軸、焦點(diǎn)、徑向?qū)ΨQ。以客戶為中心植根于動機(jī)并得到文化（例如組織的思考和行為方式）、結(jié)構(gòu)和信息的支持。在員工層面，以客戶為中心意味著您的首要任務(wù)是努力讓客戶更輕松、更友好地訪問和使用他們正在尋找的解決方案。你工作中的其他一切都是次要的。如果策劃公司戰(zhàn)略定位的工作不是與買家打交道，那么您的首要任務(wù)是讓內(nèi)部客戶更輕松、更好地訪問和使用他們正在尋找的解決方案，而外部客戶需要輕松、良好地訪問這些解決方案并使用他們尋求解決方案的環(huán)境。在公司層面，以客戶為中心意味著您的首要任務(wù)是讓正確的產(chǎn)品/服務(wù)在第一次和每次都以正確的方式工作，并以正確的流程、政策、態(tài)度和決策為后盾—— 這是您成功的秘訣最大化收入，最小化成本，并使員工、客戶、股東和其他利益相關(guān)者相互滿意。

這種心態(tài)不斷探索客戶在做什么，他們?yōu)槭裁催@樣做，以及公司如何為買家的福祉做出貢獻(xiàn)，以此有機(jī)地產(chǎn)生收入和利潤增長。要以客戶的方式看待事情，您必須努力像他們了解快樂因素一樣徹底地了解他們的挫敗感。在您能夠以客戶的方式看待客戶的世界之前，就您提供的客戶體驗而言，您會在某種程度上對他們說外語。

2) 以客戶為中心的決策是一種生活方式

轉(zhuǎn)向客戶體驗優(yōu)化模型的第二步是將以客戶為中心的決策作為一種習(xí)慣、一種生活方式灌輸給所有員工。

以客戶為中心的領(lǐng)導(dǎo)

這種心態(tài)并不僅限于一線員工。對買家的影響—— 全公司的每個人都應(yīng)該了解他們的角色對客戶體驗的滾雪球效應(yīng)。客戶不關(guān)心部門——，他們將品牌視為一個實(shí)體。因此，以客戶規(guī)劃公司的戰(zhàn)略定位為中心的決策需要不懈努力，以打破孤島和利益相關(guān)者管理，并在客戶體驗要求的背景下提高員工參與度。

3) 跨組織參與以獲得卓越的客戶體驗

規(guī)劃公司轉(zhuǎn)向具有戰(zhàn)略定位的客戶體驗優(yōu)化模型的第三步是讓員工通過跨組織協(xié)作來解決和預(yù)防客戶問題，以實(shí)現(xiàn)卓越的客戶體驗。

以客戶為中心的行動

這種心態(tài)并不止于解決客戶接觸點(diǎn)。為策劃公司的戰(zhàn)略定位客戶系統(tǒng)地解決問題和預(yù)防問題是最大限度地降低成本和提高員工和客戶士氣的最佳方式。超越技術(shù)和收入工具的以客戶為導(dǎo)向的行動可以根據(jù)對買家最重要的事情來改變公司。政策和戰(zhàn)略，以及流程和戰(zhàn)略—— 以及購買前和購買后的體驗，以及產(chǎn)品/服務(wù)本身—— 都在探索可持續(xù)差異化客戶體驗的方法。