如果要讓組織中的任何人概述他們的日常職責，則可能會得到一個列表，其中包含職位名稱而不是職責，例如銷售或信息技術。但是，對于組織的總體目標而言更關鍵的事情，例如創新呢？幼兒園logo設計公司可能由于缺乏對創新對公司的意義的理解，或者直言認為自己的部門無法創新任何有價值的東西，而沒有將自己的角色視為創新的一部分。有些人甚至可能認為創新純粹是唯一部門的關注，他們無法識別，但肯定不是他們的。

但是創新應該在全公司范圍內進行，而不僅限于一個人或一個部門。幼兒園logo設計公司正處在變革性創新時代，其特征是在每個行業的每個角落都具有改變游戲規則的數字化顛覆。如果您是組織的領導者，請以某種方式將每個部門視為一個行業，就其本身而言，每個部門都可能在內部被破壞，然后像野火一樣在組織的所有其他方面傳播。革命性的業務技術使傳統的系統和思維方式變得不那么相關，甚至已經過時。可以這么說，每個人都必須創新，而不是工人在自己的部門中照顧自己的任務。

這里有一些知名度較高且相對較受關注的公司，它們鼓勵全公司范圍內的創新。該公司以其便利貼和透明膠帶而聞名，還以其在創新方面的領先地位而聞名。這家公司必須為員工提供什么才能真正了解他們為什么以遠見卓識而聞名。例如，3M并沒有停止在COVID-19大流行開始時就關閉所有設備，而是迅速轉移了他們的工作人員，開始為一線工人和一般人群生產PPE，以備不時之需，口罩的使用早已不存在。一些企業。

在大流行之前，截至2019年，幼兒園logo設計公司每年擁有約3,000項專利申請，涉及的內容從大而新穎的想法到對產品的最小改進。這是因為公司領導者要求其將近91,000名創新員工組成的員工團隊將其15％的時間用于開展超出部門日常工作范圍的想法和項目。3M不僅將每位員工視為對其部門和職稱所定義的職責負責。他們鼓勵這些員工擺脫陳規定型觀念的束縛，例如，營銷部門的能力。這產生了令人印象深刻的結果。他們實質上是在浪費時間而不是在員工的能力上花錢。

紐約諾里奇的一家生產酸奶的公司通過將90％的代理工作（例如零售執行，公關，廣告和設計）分配給各個部門的員工而大肆賭博以前從未完成過這些特定任務的人。即使面對COVID-19大流行，幼兒園logo設計公司也進行了各種捐贈，以在需要時幫助社區。除此之外，幼兒園logo設計公司決定將創新時間投入到員工中，進而建立了一個內部359人的團隊，該團隊在一個預算內運營。因此，他們能夠加快原本緩慢移動的產品推向市場：不到6個月的時間里，他們的少糖希臘酸奶產品就從概念帶入零售店。