我們生活在日益復(fù)雜的世界中，不知何故，在嘗試處理復(fù)雜性時(shí)，杭州vi設(shè)計(jì)公司似乎在尋求簡(jiǎn)單化的答案（簡(jiǎn)化與簡(jiǎn)單化之間存在巨大差異），我最近遇到的一個(gè)例子是一篇文章，該文章將問(wèn)題描述為“輔導(dǎo)”或“反饋”，目的是說(shuō)明哪種方法最有效。現(xiàn)實(shí)不是將這些問(wèn)題視為“要么/或”，我們需要將它們視為“兩者/和”。

指導(dǎo)和反饋確實(shí)是緊密結(jié)合的，只要杭州vi設(shè)計(jì)公司提供良好的指導(dǎo)和有效/有影響力的反饋，獨(dú)立完成就可以對(duì)您有所幫助。但是總的來(lái)說(shuō)，它產(chǎn)生了巨大的影響。

我認(rèn)為我們?cè)诮叹毢头答伔矫娲嬖诘膯?wèn)題的一部分是，管理人員常常要么不做，要么做得不好。例如，反饋常常集中于發(fā)現(xiàn)某人做錯(cuò)了什么，而不是他們做對(duì)了。它傾向于以評(píng)估的方式使用-再次，常常是集中在不良評(píng)估上。最后，反饋應(yīng)該是學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)對(duì)話的一部分（嗯，聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)像教練…..），而不僅僅是一系列評(píng)估性陳述。

教練是同樣問(wèn)題的受害者，杭州vi設(shè)計(jì)公司不能執(zhí)教，或者當(dāng)他們執(zhí)教時(shí)，執(zhí)教效果不佳。我經(jīng)常看到經(jīng)理處于評(píng)估模式，告訴人們?cè)撟鍪裁矗ɑ蛩麄冏鲥e(cuò)了什么），卻不專注于學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)對(duì)話（嗯，聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)像反饋……）。

同樣，有些人傾向于將反饋視作發(fā)生的事情，其中教練著眼于未來(lái)狀態(tài)。但是有效的指導(dǎo)或反饋總是包含兩者。發(fā)生的事情提供了背景和重點(diǎn)。例如，開始提供反饋的一種好方法是說(shuō)：“我觀察到您在這種情況下這樣做……”但是，很好的反饋并不僅限于此，它著眼于個(gè)人為什么會(huì)做這些事情，并且?guī)椭藗儼l(fā)現(xiàn)并選擇他們將來(lái)可能要做的事情。

試圖將教練和反饋定位為管理人員應(yīng)該采取哪些措施來(lái)增強(qiáng)其員工的能力，這確實(shí)錯(cuò)了要點(diǎn)。我們應(yīng)該同時(shí)做這兩個(gè)，它們是并存的。但是，我們需要關(guān)注的是如何最有效地提供反饋和指導(dǎo)，以及如何將其納入與員工的正常對(duì)話中？

在我離開這個(gè)話題之前，如果杭州vi設(shè)計(jì)公司不將討論進(jìn)行得更進(jìn)一步，我將被解雇。作為經(jīng)理，我們必須在提供持續(xù)的指導(dǎo)和反饋方面發(fā)展我們的技能。但是，這可能就像一只手在鼓掌。我們必須確保我們擁有的員工愿意接受反饋并且可以接受指導(dǎo)。

試想一下，如果經(jīng)理為渴望學(xué)習(xí)，成長(zhǎng)和發(fā)展的人提供出色的指導(dǎo)和反饋，那么可以實(shí)現(xiàn)什么。