佳潔士美白牙貼、Lysol消毒巾、GLAD食品保鮮膜，這些品牌的產品消費者一看就明白。它們創造出一種需求，這種需求還變得不可或缺，從而使產品成為公司利潤的無窮源泉。

　　但是，這樣的突破在研發費用不斷提高的消費品行業實在太少。根據AMR公司的研究報告，在投資立項的新產品概念中，只有一半進入了市場，而其中又只有三分之二產生了預計的收入。而且，所謂的“新產品”中有一半其實只是品牌延伸而已，并未引起消費者的太多興趣。在新產品開發中去偽存真，看來是許多消費品公司的一大難題。

　　對行業領先者來說卻并非如此。他們不僅能比競爭對手推出更多的新產品，而且能在七天或者半個月之內就把產品投入市場―這是行業平均速度的五倍。AMR的研究表明，業內將一個產品從想法變成現實平均需要三年的時間。該研究還表明杭州品牌設計，平均起來，業績排名居于前20%的企業比排名居于末尾20%的企業從新產品推廣中獲得的收益要多20%。

　　行業領先者是如何取得這樣的成果的？

　　首先，他們是成功的創新者，因為他們培養了埃森哲稱為可執行洞察力（actionable insight）―一種能判斷出哪些新產品最可能打動消費者的能力。

　　大多數消費品公司都以某種方法來跟蹤顧客的產品喜好。例如，AMR研究表明，大約70%的公司依賴焦點小組做出對新產品概念的反饋。但是類似這樣的基本市場調研只能部分地反映顧客的真實想法―一個重要原因是客戶往往在真正接觸到一個產品的時候才知道自己想要什么。為了培養可執行洞察力，公司必須能夠識別出客戶自己都沒有意識到的需求，并且把這些需求轉化為強大的概念。很明顯，這就要求你能夠通觀全局。

　　行業領先者們已經具備了這種通觀全局的能力。他們在挖掘和綜合多個商業數據來源的工具和技巧方面進行了投入，這些數據包括訂單履行率、按店鋪類型的銷售額、產品裝運以及整體市場趨勢、競爭對手的活動、消費者觀點以及反饋。

　　換句話說，這些公司將洞察力管理系統化了，而不僅僅是利用信息管理或數據倉庫。通過將收集來的信息分別引導到關鍵的職能，如市場、研發和銷售，他們將新產品開發變成了一個先發制人、有的放矢、可持續的流程。

　　而且，他們是在全球范圍內完成這些工作，不斷努力去理解每個細分市場的消費者喜好，確保生產出來的產品能使消費者滿意。這種“超本地化、超全球化”的方法就幫助消毒產品生產商高樂氏（Clorox）為拉美市場專門研發出了一種桉樹香味的漂白水Aires de Bosque，因為拉美市場的消費者普遍不喜歡強烈的漂白水氣味。

　　掌握“眾包”的藝術

　　把創新流程向群眾的集體智慧開放，能極大地增加先人一步提出下一個好點子的機會。這已是數個成功創新者的經驗。對大多數領先的消費品公司來說，“眾包”能將消費者的想法與一線員工的洞見結合起來。

　　例如，從其奇客（Geek Squad）個人電腦維護服務、特定焦點小組和店內消費者回饋產生的信息中，電子零售商百思買（Best Buy）得知顧客“理想”的筆記本電腦不僅要超薄超輕，電池可用時間超長，屏幕尺寸適中，有發光鍵盤，而且要享受超級的保修服務。于是公司分別與惠普和東芝合作，根據這些細節開發了兩個型號的筆記本電腦。這是第一批直接從消費者回饋開發出來，并且只在百思買商店出|售的電子產品。

　　類似地，美國箭牌公司（Wm. Wrigley Jr. Co.）讓高級科學家、工程師和營銷人員與特別注重自己形象的青少年打成一片，后者是箭牌口香糖首當其沖的消費者。然后，他們把年輕人帶到芝加哥的箭牌全球創新中心，由公司的化學家和研發團隊來觀察他們對新產品概念的反應，從中進行提|煉。結果，公司開發的新型口香糖以其大膽、艷麗的包裝色彩和美妙的咀嚼體驗吸引了無數年輕消費者。

　　有些公司把“眾包”定義為把供應商、合作伙伴和其他外部人員的觀點與他們自己的內部專家做比較的設計網絡，這個觀點借用自高科技和汽車領域。另外一些公司則擴展了這個概念，積極利用網上來自世界各地的學術界和商業界的創新思想家、發明家和問題解決能手。還有一些公司走得更遠，他們利用網上的創新論壇購買或競標自由發明家開發的產品，把創新挑戰變成了競賽。總部在英國的利潔時（Reckitt Benckiser）就通過官方網站上的RB-Idealink尋找新點子。

　　還有些公司用競賽的方式來利用自己員工的專業知識。百思買就鼓勵其銷售人員利用他們對消費者的熟悉，來參與一個在線的“市場預測”，即TAGTRADE。員工對一個特定的公司活動項目（如某個新產品的假日促銷）進行預測，而與實際結果最相符的預測者將得到一點現金獎勵或一個iPod作為獎品。TAGTRADE的結果往往比生產商的預測更加準確。

　　成功進行從理念到產品的轉化

　　現在，寶潔的產品發明有一半來自公司以外。自從本世紀初，公司平均6%的有機銷售增長大部分得益于這種開放式創新活動。然而，要將好的產品理念迅速成功轉化為消費者追捧的商品還需要付出更多努力。

　　培養能平衡短期和長期創新規劃的判斷能力顯然很重要。同樣，確保正在做的項目數目和類型正確也很重要―當然，這個結果因公司而異，主要基于增長目標和其他的具體戰略考慮來做決定。領先企業也認識到，每個新產品開發項目都是不同的，尤其是在各個不同階段所需的時間方面。他們會確保各個流程足夠靈活來應對這種可變性，同時保證能迅速、高效地將產品交付到市場。

　　實際上，新產品開發將生產流程極大地復雜化了，并且可能導致產品投放市場時間過長，因此，所有流程的總體效率尤其重要。沒有總體效率，決策就不會統一，而管理、流程和計劃就會偏離正軌，更加延長了交付時間。

　　許多公司仍然采用逐步進行的流程和項目來管理產品生命周期。相反，業內領先者卻認識到了整體方式的價值，這種方式從更廣泛的產品創新戰略出發，來處理績效管理、合作伙伴集成、管理勞動力績效和IT設施。

　　領先的創新者還用適當的方法支持這些活動，例如，在保持精益庫存的同時還在開發計劃和生產進度的制定過程中預留一些浮動時間以防止延期交貨，或交叉培訓員工，從而使重新部署員工突破瓶頸成為可能。

　　跨職能合作的方法也值得一提。例如，利潔時公司的創新項目就有品牌和營銷經理的參與。兒童美術和工藝品制造商繪兒樂（Crayola）的研發部門則定期與公司的其他部門員工交流。在繪兒樂總部所在地賓夕法尼亞州伊斯頓的旅游點，研發部門還與來此進行手工活動的孩子和家長交流看法。他們在這里試|用顏料和蠟筆產品，對新產品提出反饋和意見。

　　高樂氏則與一家領先的美國零售商一起組成了一個跨職能團隊，來推動金斯福德（Kingsford）木炭品牌重振旗鼓。當時，金斯福德最吸引人的新特色―“真火凹槽”（Sure Fire Grooves）能讓木炭更快點燃，燃|燒時間更長，烹制食物更美味的優勢非常明顯。因此，高樂氏與該零售商合作，在產品的上架布置方面下功夫，加大宣傳利用這種木炭燒烤的特殊體驗。結果，這個零售店金斯福德燒烤產品的銷售額在采用該營銷計劃的一年以內就增長了13%。

　　以組合優化為目標

　　開發吸引消費者的新產品，可以增加這種新產品獨特的潛在價值。當然，這也為每個新產品的商業論證提供了強有力的論據，使得辨別出（并篩選掉）對整個組合的差異性貢獻不大的產品變得更容易。因此，業內領先公司不是像許多公司那樣把越來越多的產品投入市場，而是把組合優化（管理產品復雜性、巧妙調整存貨單位）放在第一優先考慮的位置上。

　　讓我們看看一家全球美容化妝品公司的經驗。在認真分析了消費者對其每個存貨單位（SKU）的評價之后，這家公司成功將其擁有4萬SKU的全球產品組合削減了近30%。公司的銷售和營銷團隊現在就能集中注意力把利潤最大的產品進行恰當的混合，而公司的盈利甚至高于最初預期。

　　業內領先的公司還會用不同的方法衡量產品決策是否成功。AMR研究公司披露，大多數消費品行業的公司用銷售額而不是利潤來決定是否應該繼續生產一項產品或一個產品線。領先公司則認識到收益率這個數據也同樣重要。實際上，新增銷售額和新增利潤是衡量一個新產品成功的最佳指標―尤其是在與同一類型或同一細分市場內的其他產品進行比較時。

　　當然，單獨使用這兩個指標中的一個進行衡量是不行的。比如，純粹依賴利潤數據做出的產品決策會歪曲對優勝產品和失敗產品的判斷，因為這樣的決策并沒有把運營成本考慮在內。平衡和優化產品范圍，使之與從來源地到目的地的整個供應鏈成本（或稱服務成本）保持一致，才是正確的道路。例如，利潔時公司就用Air Wick電氣絕緣用油和Air Wick Xpress這樣的附加產品提高了其久負盛名的Air Wick品牌的市場份額。

　　產品種類過于繁復多樣，是有多重原因的。每個產品都有自己的品牌和銷售團隊領袖。要用更少的產品保持來之不易的零售貨架位置，任務實在艱巨。許多公司進行年度組合評審，但是由于內部的勢力范圍之爭，很少有公司能成功削減提供給零售商的SKU數量。而且諷刺的是，當他們確實進行削減時，卻恰恰取消了在消費者當中占據相當地位的產品。

　　領先的公司應對創新挑戰的方式與競爭者完全不同。他們認識到，產品組合過于繁復會把顧客弄糊涂，沖淡產品背后的品牌資產―尤其是當大部分產品內容看上去都相同時―并增加了后期成本。流程規范化和采用跨職能的方式來進行產品生命周期管理，直接幫助了業內高績效公司在創新投資上獲得高回報。

　　而最終把他們定義為創新者的，是要理解和取悅產品購買者的強大欲望。

　　流程規范化和采用跨職能的方式來進行產品生命周期管理，直接幫助了業內高績效公司在創新投資上獲得高回報。

　　原文經許可摘自埃森哲旗下《展望》雜志2009年1月號。埃森哲公司2009年登記版權。姜曉珊譯。

　　Daniel D. Chow領導埃森哲Process and Innovation Performance團隊的快速創新和增長領域。Mark Fera是埃森哲的Merchandising