一、是什么

　　企業(yè)文化在許多情況下是說不清道不明，可謂五花八門，不一而足。因而，探討企業(yè)文化首先需要回答“是什么”的問題，在這個問題上當(dāng)然不可能形成統(tǒng)一的理解和認(rèn)識，但我們卻不可以沒有自己的思考和求索。

　　企業(yè)文化是什么？不同的人自然有不同的看法。就實踐中接觸的大量企業(yè)人士而言，比較有代表性的看法有這樣一些：精神憲章，典型者如華為，《華為基本法》對于中國企業(yè)界在對企業(yè)文化的認(rèn)識上具有開創(chuàng)性價值貢獻(xiàn)；心理契約，宣傳海報設(shè)計一些企業(yè)特別是一些新創(chuàng)企業(yè)更樂于將文化看作是組織成員共同認(rèn)同與遵循的一整套契約規(guī)則；統(tǒng)馭工具，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為員工是被駕馭的對象，也“順理成章”地將文化視為對員工思想進(jìn)行統(tǒng)治的工具；表面文章，還有一些企業(yè)將文化看作表面文章、臉上貼金的東西，熱衷于表面上、形式上的風(fēng)光熱鬧，熱衷于外在的華麗功名、自我展現(xiàn)。

　　基于這樣的認(rèn)識，實踐中急功近利、文化作秀、術(shù)而非道、老板文化、自我神化、有始無終等種種現(xiàn)象屢見不鮮。當(dāng)然隨著中國企業(yè)的整體成長和進(jìn)步，優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)家的群體正在穩(wěn)健地擴(kuò)大和成長。在這方面，高居最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖之首的馬云是一個絕佳范例。記得以前看過聯(lián)想柳總的一個訪談節(jié)目，其中特別談到對馬云等新一代企業(yè)家在對企業(yè)文化的深層次認(rèn)識和把握上的高度贊賞。當(dāng)下眾多企業(yè)普遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)之時，當(dāng)下阿里巴巴遭受重大影響之時，馬云卻已經(jīng)在全力思考和求索三個似乎讓人看不懂的問題：企業(yè)與人性的關(guān)系，人的本質(zhì)是什么，企業(yè)發(fā)展到最后到底為了什么？

　　所以，對于企業(yè)文化的認(rèn)識事實上取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想深度和戰(zhàn)略高度，企業(yè)文化的積淀和形成很大程度上來源于領(lǐng)導(dǎo)人的價值理念、戰(zhàn)略思考、思維方式與行為模式。這是目前企業(yè)文化設(shè)計中面臨的重要困境之一：由于領(lǐng)導(dǎo)人對于企業(yè)文化的認(rèn)識差異性很大，導(dǎo)致企業(yè)文化設(shè)計出現(xiàn)更大的差異性。實踐中當(dāng)然不乏能夠?qū)ζ髽I(yè)文化進(jìn)行深層次理解和把握的個案，但就整體而言，目前階段的文化設(shè)計更多地或者做成了表面文章，或者做成了文字游戲，或者做成了稀里糊涂。局部雖不乏亮點，整體上卻難言成功；表面雖浮華亮麗，實質(zhì)上卻乏善可陳；講起來可以頭頭是道，捫心自問卻難以做到問心無愧。

　　這是現(xiàn)實，也是無奈。“是什么”對于企業(yè)文化可能不是一個那么好回答的問題，不是一個短期內(nèi)能夠解決的問題。前面的道路漫長而艱難。

　　二、為什么

　　既然企業(yè)文化說不清道不明，那為什么還要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，怎樣才能使企業(yè)文化建設(shè)取得實效而不致走偏？

　　企業(yè)文化為什么？在我看來企業(yè)文化建設(shè)的意義本質(zhì)上可以歸結(jié)為三個層面：一是解決組織“一致性”問題，由此實現(xiàn)組織的意志統(tǒng)一和行動一致，實現(xiàn)組織的上下同欲，從而最大限度地減少組織摩擦、克服管理障礙、降低管理成本特別是許多隱性管理成本，為組織績效的實現(xiàn)和提升奠定內(nèi)在基礎(chǔ)；二是解決“動力性”問題，一間企業(yè)前進(jìn)和成長的長遠(yuǎn)性、根本性、組織性動力不可能來源于別的層面，而只能來源于企業(yè)文化層面的指引、保障與支撐；三是解決“活力性”問題，一間優(yōu)秀企業(yè)必然是具有高度的歸屬感和凝聚力、員工激情充沛、活力迸發(fā)、企業(yè)生氣勃勃、昂揚(yáng)向上的和諧組織，達(dá)成這種境界的路徑仍然是企業(yè)文化建設(shè)，舍此別無它途。

　　進(jìn)一步來說，企業(yè)文化建設(shè)的作用和價值在于：其一，文化與戰(zhàn)略的有效互動是支撐企業(yè)成長的重要根基。一方面，企業(yè)文化對于企業(yè)戰(zhàn)略的制定起著重要的理念指引和思想支持的作用，同時企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的重要支持和保障；另一方面，對企業(yè)戰(zhàn)略的深度洞識和把握在企業(yè)核心價值體系的形成中同樣具有不可或缺的重要作用。二者有機(jī)互動，內(nèi)在統(tǒng)一，形成支撐企業(yè)戰(zhàn)略成長的重要基礎(chǔ)。其二，文化是建設(shè)高績效、強(qiáng)執(zhí)行團(tuán)隊的內(nèi)在基石。優(yōu)秀的團(tuán)隊建設(shè)必然要求建設(shè)和形成基于信仰與使命的團(tuán)隊理念文化、基于價值與理性的團(tuán)隊思維文化、基于制度與流程的團(tuán)隊執(zhí)行文化、基于利益與責(zé)任的團(tuán)隊合作文化，這是強(qiáng)化團(tuán)隊執(zhí)行力、提升團(tuán)隊績效、打造卓越團(tuán)隊的根本。其三，文化是品牌的內(nèi)核所在。任何一個卓越品牌的背后，必然具有深厚的文化底蘊(yùn)和文化積淀。離開文化的內(nèi)在支持，品牌的生命力能夠持續(xù)多久？

　　三、做什么

　　企業(yè)文化建設(shè)多數(shù)情況下是在做三件事：第一，系統(tǒng)化和規(guī)范化。企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)要義之一在于構(gòu)建企業(yè)統(tǒng)一的理念體系、思維體系、行為體系和話語體系，以此有效統(tǒng)一全員思想和組織意志。因而企業(yè)文化建設(shè)第一位的任務(wù)是系統(tǒng)化和規(guī)范化的體系構(gòu)建工作。第二，制度化和流程化。這也是通常所講的文化落地。理念層面的價值體系如果不能與組織體系有機(jī)交融與契合，如果不能滲透到組織管理制度、流程的各個局部和細(xì)節(jié)，如果不能與組織成員選拔、培養(yǎng)、使用、激勵的個人利益相聯(lián)結(jié)，文化建設(shè)只會流于形式，勞而無功。因而制度化和流程化同樣是企業(yè)文化建設(shè)中不可或缺的重要環(huán)節(jié)和任務(wù)。第三，灌輸和養(yǎng)成。相較于系統(tǒng)化和規(guī)范化、制度化和流程化，灌輸和養(yǎng)成是一項更為長期、更為復(fù)雜、更為艱難卻也更為關(guān)鍵、更為長遠(yuǎn)、更為根本的文化建設(shè)任務(wù)。

　　具體地就企業(yè)文化建設(shè)的前期設(shè)計和規(guī)劃來說，有五個環(huán)節(jié)需要重點把握：

　　其一，診斷分析。診斷分析的關(guān)鍵在于系統(tǒng)化的分析思路與深度化的分析結(jié)果，診斷分析最終應(yīng)當(dāng)聚焦于文化體系設(shè)計核心定位與整體立意的形成。

　　其二，理念提煉。理念提煉包括了戰(zhàn)略理念系統(tǒng)、價值理念系統(tǒng)、精神理念系統(tǒng)、品牌理念系統(tǒng)、行為規(guī)范系統(tǒng)等項核心內(nèi)容。

　　其三，機(jī)制設(shè)計。機(jī)制設(shè)計重點應(yīng)當(dāng)聚焦于文化落地的組織機(jī)制整體規(guī)劃和設(shè)計，具體包括了組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、制度流程等各個層面。

　　其四，培訓(xùn)宣貫。一方面應(yīng)當(dāng)將企業(yè)文化建設(shè)的理論與實務(wù)知識、理念、機(jī)制設(shè)計內(nèi)容在企業(yè)內(nèi)部不同層面、不同范圍內(nèi)進(jìn)行不同重點、不同形式的宣導(dǎo)培訓(xùn)；另一方面應(yīng)當(dāng)致力形成可持續(xù)的培訓(xùn)宣貫機(jī)制、組織與方法。

　　其五，評估改進(jìn)。通過持續(xù)的后期跟蹤、評估和協(xié)助改進(jìn)，持續(xù)提升企業(yè)文化建設(shè)的層次和水平。

　　四、如何做

　　這里著重就企業(yè)文化體系設(shè)計淺談幾點認(rèn)識和體會：

　　一是系統(tǒng)觀。“取勢-明道-優(yōu)術(shù)”是分析企業(yè)的基本思維框架。“取勢”著重于戰(zhàn)略與模式層面的問題，“明道”著重于文化與團(tuán)隊層面的問題，“優(yōu)術(shù)”著重于組織與運(yùn)營層面的問題。企業(yè)文化設(shè)計雖然聚焦于文化層面，但視野與思維卻不可局限于單純的文化層面，成為實踐中比比皆見的“就文化論文化”。

　　二是方法的理論。個人體會在企業(yè)文化設(shè)計中有兩個核心要點需要把握：一是在前端堅持和貫徹文化與戰(zhàn)略有機(jī)互動的思路，特別是在調(diào)研、評估、診斷階段充分地理解、體味和把握企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略問題與領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略思考，并在此基礎(chǔ)上形成獨(dú)立的分析和判斷，深厚的戰(zhàn)略分析將為文化定位的形成提供重要支持，從而解決文化“從哪來”的問題。

　　二是在后端堅持和貫徹文化與組織運(yùn)作體系和人力資源體系有效對接的思路，通過有效的機(jī)制設(shè)計、通過對組織既有制度、流程體系和人力資源體系的系統(tǒng)梳理、全面對接和針對性改善提升，將文化從理念倡導(dǎo)層面有機(jī)落實到制度和流程層面，將企業(yè)文化建設(shè)有機(jī)融入企業(yè)中心工作之中，將文化實施同組織成員的切身利益緊密關(guān)聯(lián)起來，從而解決文化“往哪去”的問題。

　　三是關(guān)鍵點。針對企業(yè)文化設(shè)計“做什么”的五個核心環(huán)節(jié)，建議著重把握好以下的一些關(guān)鍵點：

　　其一，診斷分析環(huán)節(jié)，重在系統(tǒng)分析的理念、思路和工具框架的建立，把握關(guān)鍵問題與問題的關(guān)鍵點所在，打通戰(zhàn)略、文化、組織、團(tuán)隊各個維度的內(nèi)在邏輯關(guān)系與環(huán)節(jié)。

　　其二，理念提煉環(huán)節(jié)，重在堅持、把握和處理好傳承與創(chuàng)新、高層與基層、共性與個性、整體與局部四個核心關(guān)系。

　　其三，機(jī)制設(shè)計環(huán)節(jié)，需要實現(xiàn)三個目標(biāo)取向：一要有機(jī)融入現(xiàn)有體系之中而不是另起爐灶；二是必須落到具體人頭而不是大而化之、無法落實；三是應(yīng)當(dāng)建立起實效化的評價、考核、監(jiān)測、改進(jìn)體系。

　　其四，培訓(xùn)宣貫環(huán)節(jié)，關(guān)鍵在于如何做到有實效、受歡迎和可持續(xù)，特別是可持續(xù)。

　　最后，評估提升環(huán)節(jié)，關(guān)鍵在于如何做到能夠切中要害、構(gòu)建針對性改善機(jī)制和方法、實現(xiàn)評估提升的機(jī)制化和長效化，形成固化的良性循環(huán)。