建品牌的關鍵性工作

　　第1節 品牌的歸屬

　　縱觀世界上的知名品牌，背后都有一個歸屬，那就是品類。沒有歸屬，品牌就像一個流浪漢一樣無家可歸。

　　忽視品牌的歸屬，客戶不知道品牌屬于哪個品類，從而影響建品牌。這種現象在中小企業中表現得非常明顯。我們看到今年這個品牌推廣得非常成功，產品贏得客戶的青睞?？墒牵搅嗣髂赀@個時候，在市場上卻找不到這個品牌了。原因是這個品牌在推廣時轟動一時，客戶初次嘗試之后，不知道屬于哪個品類，從而就不再列入購物單了。

　　為什么新產品上市90%都失敗

　　絕大多數的中小企業所謂的品類創新，僅僅是停留在概念上，抑或起一個所謂的品類名就算了。探究其中的原因，便是對品類創新的認識不到位，只在品類創新的表面作文章。所有成功的品牌，歸納其成功之處不外乎品類創新。

　　醋本來是調味品，本來不適合經常飲用的。天地壹號開拓了果醋，果醋讓人吃飯時開胃，是很好的佐餐產品。天地壹號將果醋定位于“佐餐飲料”的新品類，成為吃飯時必備的飲料。

　　天地壹號避開了大多數新產品上市的失敗怪圈，是因為天地壹號找到了品牌真正的歸屬。假如天地一號只是停留在品牌開創上，而不去挖掘產品能夠開胃的特性，該品牌肯定不會成為這個品類的首選品牌。

　　品牌VS品類

　　品牌是什么?品類是什么?在商戰開始之前，有必要去理解品牌與品類之間的關系，以便更好地掌握品牌歸屬的品牌定位秘密。品牌是屬于企業的，品類是屬于客戶的。品牌是企業生產產品的標簽，品類是客戶購買行為的標簽。品牌是企業的注冊商標，品類是品牌在客戶心智里的注冊商標。

　　商戰中，最不能忽略品牌，品牌的背后最不能忽略的就是品類。這里所指的品類，不同于工廠里所說的根據產品的屬性來劃分，含有一定技術性界定標準的品類，也不同于平常超市貨架上擺放規劃的品類。這里所指的品類是基于消費者的心智，根源于認知中的優勢資源。王老吉創新性地開發出“預防上火的飲料”的新品類，是基于中國人千百年來對涼茶具有“清熱解毒祛濕”的認知，涼茶屬于國家級認知的優勢資源，王老吉這個品牌才能紅火起來。

　　品類儲存在客戶的心智之中，企業關鍵在于要如何建立起客戶認知中的優勢資源。在客戶的心智挖掘上，不要小看人的大腦，這里是最深奧、最不可估量的源泉。只要打得夠準、挖得夠深，就會為品牌源源不斷地提供甘甜的泉水。這是打造品牌的企業意想不到的，又在情理之中。所以，在打造品牌的時候，千萬別忘記品牌背后的品類，它才是重中之重。

　　一個品牌對應著一個品類。如果說一種水可以養一種魚的話，那么品類就是水，而品牌就是魚。如果魚死了，通常是水的問題，證明這種魚不適合在這種水里生長。品牌想要健康的成長，必須找到適合成長的品類。

　　品類內核VS品類外延

　　將品牌歸屬品類之后，一定要豐富品類內核與品類外延，否則，品類就像無水之源。

　　品類內核是品類創新成功的關鍵所在。離品類內核越近的創新，越容易得到客戶的認可。在食用油里面，有豆油、花生油、菜籽油、玉米油等品類，為什么花生油品類的品牌銷售額最大呢?這得益于魯花第一個推廣花生油，使花生油的品類內核與客戶認知最近。直到現在，無論其他品類的食用油采取什么推廣策略，花生油這個品類中的品牌的領先地位都沒有改變。花生油已經建立了牢固的認知優勢。

　　品類外延決定了品類大小。品類外延越廣，品牌成長力量越強大。露露開創了杏仁露的品類，并且成為品類中的領導品牌。但是，杏仁露這個品類外延有點小，不能支持露露擴大市場份額，導致露露品牌一直處于徘徊階段。即便現在露露擴大使用場合，也無法擺脫品類外延的限制。

　　自然界講究成雙成對，品類也是由品類內核與品類外延構成的，品類內核與品類外延宛如雙翼，只有彼此結合，品牌才能比翼雙飛。

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　　品類的領導品牌VS品類的后進品牌

　　每個品類都有一個領導品牌，領導品牌具有天生的優勢，這個優勢是客戶賦予的。例如，這個領導品牌的產品口味不太好，但客戶都說這個口味好、是正宗的，就像王老吉涼茶一樣，喝下去總感覺甜，如果以涼茶的標準去衡量，王老吉的涼茶口味肯定不好。由于王老吉是品類的領導品牌，具有領導品牌天生的優勢，所以客戶認為王老吉這種偏甜的口味就是好的、正宗的。

　　領導品牌這種天生的優勢成了后進品牌的阻力，因為這些后進品牌無論產品多么出色，客戶也不會認為是最好的?？赡苓€會反問一句：“既然你的產品那么好，為什么不能成為領導品牌呢?”

　　后進品牌，一定要清楚自己的地位，自己沒有領導品牌的天生優勢。但是，從品類的角度出發，就會發現在客戶的心智里，有兩種認知上的優勢資源。一種認知上的優勢資源已經屬于領導品牌，另一種認知上的優勢資源會給予眾多后進品牌中的一員。后進品牌的目標就是抓住另一種認知上的優勢資源。

　　可樂之戰最能說明品類上的兩種認知。百事可樂作為眾多可樂飲料中的后進品牌，面對可口可樂這個領導品牌，曾經三次請求可口可樂收購，結果三次都被可口可樂無情地拒絕了。百事可樂痛心疾首，決心與可口可樂決戰。但是無論通過什么營銷From EMKT.com.cn活動手段，都無法動搖可口可樂這個領導品牌。最后，百事可樂終于從品類上找到了挑戰可口可樂這個領導品牌的秘訣——那就是開發“新一代的可樂”。

　　實際上，百事可樂并沒有真正從產品上去開發一款新可樂，而是從品類上進行了區隔。把品類中的兩種認知優勢資源界定出來：一種認知優勢資源是可口可樂屬于正宗的可樂，在認知上是屬于傳統的、老年人喝的可樂;另一種認知優勢資源是百事可樂屬于新一代人的可樂，認知上是年輕人喝的可樂。可口可樂是紅色，百事可樂就是藍色，紅色再耀眼，也不能掩蓋藍色。

　　相對于王老吉這個領導品牌來說，眾多的涼茶品牌自然屬于后進品牌。做為后進品牌，首先要清楚自己在品類中的位置。如果連這一點都沒有明確的話，不管這些涼茶品牌采用什么樣的戰略與戰術，也無法超越王老吉這個領導品牌。

　　作為領導品牌的王老吉也有弱點，因為它不能同時占據品類中兩種認品牌定位知上的優勢資源。王老吉領導品牌沒有占據的優勢資源，自然成為了后進涼茶品牌進攻的重點。

　　后進涼茶品牌一定要抓住王老吉這個領導品牌的弱點，這個弱點是領導品類所獨有的，同時也是不可避免的，如果要避免需要付出更大的代價，這就為后進涼茶品牌提供了機會。但是，后進品牌進攻領導品牌成功后，一定要保持自己的獨特性，不要輕易改變自己的進攻重點。一旦放棄進攻重點，以為自己強大了，可以取代領導品牌了，那么，就會逐漸成為品類中弱勢企業。

　　當然，假如后進品牌不想在領導品牌占領的品類成長，那么可以去開發一個新品類。開發新品類，關鍵在于一定要基于原來的品類來開發。否則，就會在客戶的心智中混淆認知的優勢資源，結果無論如何努力，也無法讓客戶購買產品。

　　這便是品類創新的秘密，宛如一粒播種在泥土里的種子，當它開始醞釀生命發芽時，什么東西能夠阻擋它的生長呢?即使在泥土上面壓一塊厚重的石頭，這粒種子還是會破土而出的，沒有什么東西可以阻止它的成長。

　　品牌必須有一個歸屬，那就是主導一個品類，然后豐富品類內核與品類外延，以便形成品類認知與滿足品類需求。除此之外，我們沒有其他的選擇了。

　　第2節 品牌重新定位

　　品牌重新定位，簡單易行，不要想得太復雜。

　　品牌重新定位，并不是將原來的全部否定，而是在原來認知的基礎上，提煉出更加適應市場發展的概念。

　　品牌重新定位，是為了適應市場發展變化而做出的反應。然而，大多數中小企業不品牌重新定位而遭到市場的淘汰。

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　　始于戰術

　　每一個能企業品牌建設夠促進人類進步的觀念，我們都必須好好地掌握與運用。定位為營銷界影響至深的觀念，可以幫助我們企業創建強勢品牌。然而，許多企業都不知道該怎么重新定位，導致在建品牌的過程中出現錯位，利用重新定位建品牌的企業值得警惕。

　　重新定位其實也是定位，只不過原來的定位已經不適應市場發展的需求，必須重新做出定位。而定位理論是美國的兩位營銷大師艾?里斯和杰克?特勞特于20世紀70年代提出來的。經過了30多年的發展，定位理論廣泛應用于營銷領域。

　　從兩位大師當時的從業背景來看，定位是為了解決廣告傳播效率低下而尋找的最簡單且最有效的方法。因為，應對當時美國傳播過度最好的策略就是“簡化信息”，讓顧客更容易接收信息。何況，戰略目標在多變的市場環境中變得毫無意義了，唯一可行的方法就是尋找到能夠滿足預期客戶頭腦中認知的戰術來打動客戶。

　　所以，定位始于戰術，源于一種傳播意義上的溝通戰術，是戰略誕生之前的核心，起著支配戰略發展的作用，進而提升到戰略