顯然，當今的CFO們經常被看作是企業的“良知” 所在—他們是財務數據背后的道德領袖。他們有著得天獨厚的條件，掌握著企業的命脈。這些人的技術與能力各不相同，且均獨有建樹。他們當然具有強大的財務背景和商業意識，但真正使他們顯得與前輩有所不同的，是他們對自身技術能力加以運用的方式。

　　事實上，在Robert Half International（RHI，財會專業人員獵頭公司）召開的一系列經理人圓桌會議中，浮現出一個中心議題，即當今的CFO必須全面參與到塑造企業愿景的活動中來。RHI圓桌會議的報告指出，“許多企業的戰略性規劃現在都由CFO統籌，這就更有必要要求CFO們深入了解企業的方方面面。”此外，高級財務經理還應該 “有效地將其愿景傳達給員工，并且嚴責那些行事與企業愿景背道而馳的人”。“要有能力適應變革”這句話可謂是當今CFO們的杭州商標設計公司口頭禪。

　　對以下幾位CFO的介紹，充分展示了當今CFO們所扮演的風格迥異的角色。第一位CFO針對商業模式與行業變革采取了應對措施。第二位CFO上任之初便成為了推動其企業發展的強大動力，而該企業似乎掌握了如何進行成功并購的訣竅。第三位CFO極其穩妥地將一家美國公司轉變成了一家外國公司的分支，并引入了完全不同的財務和商業報告制度。

　　關注變革，與時俱進

　　達列奧（Robert D. Daleo）自1998年以來一直擔任湯姆森公司（ThomsonCorp.）的CFO。隨著企業經歷重大轉型，他目睹了其中的變化。盡管有些轉變是在達列奧來之前發生的，但過去的25年，才是湯姆森這家提供信息解決方案的知名公司經歷最明顯變化的時期。它從一家涉足報紙、貿易出版物以及石油、天然氣的多樣化集團，轉型成為了一家從事數據庫及信息服務的專業企業。

　　達列奧回憶說，“很顯然，石油和天然氣是不可再生的收入來源。之所以要向信息產業發展，就是想找一個可以自我更新的行業，而沒有任何一個行業會比信息產業更能自我更新了。”

　　對信息產業的關注最終帶來了電子化這塊的業務，而美國則成了主要的業務增長點。于是湯姆森建立了一家大型企業，專門滿足在金融、科技、醫療、法律法規以及教學市場上的專業人士對于信息服務的需求。

　　達列奧說，“高管層意識到，隨著時間的推移，我們可以通過向信息化商業模式轉變，從而更有效地配置資本。”因此，公司賣掉了被他稱為“多余”的業務板塊。1989年，湯姆森賣掉了石油及天然氣的業務。1998年通過發行新股將旅游業務剝離，成立了一家獨立的公司。2000年賣掉了公司的報業。銀行業、按揭及其他金融出版物方面的業務也在幾年前被出售了。

　　達列奧說，“這些被賣掉的業務板塊其實都是各自行業中的領頭羊。”他補充說，在被拿去出售時，湯姆森的報業在全美各家報紙中，按有機增長計算排在首位，按利潤率計算排第二位。

　　雖然湯姆森仍有一些集中在法律法規領域的印刷產品（例如法律手冊），但向電子化業務的推進勢不可擋。在過去十年中，公司徹底逆轉了其原本70%印刷產品、30%電子產品的業務比例。達列奧說，盡管印刷產品在某些領域仍然有利可圖，并且公司也想在適當的領域里繼續保留這些業務，但計算機化的傳輸更有前途，因為這種方式能使在美國的律師或是在印度的法醫以低廉的成本獲得具體、關鍵的信息。

　　電子化商業模式也帶來了更好的收益。達列奧說，在1995年，湯姆森主要還是采用印刷產品的商業模式，其EBITDA（扣除利息、稅收、折舊及攤銷前的盈利）利潤率是17%。到2005年，這一數字達到了28%。達列奧說，“依靠電子化業務，我們獲得了更大優勢。人們都知道，如果能在同一個的平臺上生產新產品，肯定會帶來更大利潤。這一點給我們提供了巨大的利潤空間。”

　　盡管湯姆森公司是一個活躍且成功的主并企業，但達列奧堅持說，作為CFO，他的角色并不是主持兼并戰略，而是“幫助實現增長及收益，創造價值”，并幫助公司的管理層及董事會成員了解產品與市場，以及風險與回報的關系。他說，有機增長也是至關重要的，而近年來大多數的兼并，都是源于那些希望在市場上有所建樹的業務經理發起的“自下而上”的決策。

　　達列奧認為，運作信息化商業模式所需的科技成本并不多。他說湯姆森公司的資本支出大約是年收入的7%，基本處于業界的正常范圍內。他補充說，“從印刷制品到電子產品的過渡不僅僅是一個對業務的態度問題。當今已經沒有所謂的特權了，一切都圍繞著變革，圍繞著企業是否能夠并愿意‘向前看品牌命名’，對未來做出預測。”

　　邁出大膽的戰略性步伐

　　自1999年以財務總監的身份加入以并購著稱的TD Ameritrade控股公司以來，格伯（Bill Gerber）

　　一直在為擔任CFO的角色做準備。在他長達27年的職業生涯中，他一直在與兼并與收購打交道，并且參與了TD Ameritrade在過去五年間所進行的八次收購。

　　公司目前的市值達到了110億美元，年收入18億美元。公司擁有4,000多名員工，5個呼叫中心以及100多個辦事處。它在1997年上市，并以有機增長及并購的方式雙向發展，目前為客戶提供在線、電話以及面對面的經紀服務。

　　格伯說他的企業很重視并購。“每進行一次并購，我們就能學到一點新東西，且有所進步。每次并購都使我們更了解我們所關注的細節。”

　　在2001年進行的第一場重大并購，即從德意志銀行（Deutsche Bank）購得National Discount Brokers（NDB）的并購案中，TD Ameritrade所學到的要領在2002年收購Datek在線控股公司，及其后的TD收購案中都得以運用。這就是，“有些事你可能覺得是一樣的，但又下意識地感到似乎是不一樣的。而這樣的事正是你要予以高度關注的。”他說他們必須“運用更多資源和時間來應對這樣的問題，才能確保不出紕漏”。

　　格伯強調了執行的重要性。每次并購，TD Ameritrade都指定一個人全權負責，就好像樂隊的指揮。而每個主要的團隊都全權負責執行自身的計劃。格伯則負責每個計劃的財務問題。

　　格伯說，“我的團隊會參與進來，分散到各個部門去，與各個部門中的同事聊聊，了解正在發生的情況。這些情況包括賬目和記錄是怎樣結算的，怎樣維護的，然后大家就怎樣使并入的企業與TD Ameritrade融為一體制定計劃。”

　　由此，各個團隊—包括法律部門、呼叫中心、技術部門等—都會制定自己的計劃、時間進度與目標，以及最低預期回報率。他們還必須確定下在什么時候消除重復開支，并使所有人集中到一個平臺工作。

　　那么，什么因素會使TD Ameritrade放棄某項并購呢？其中一個因素就是價格。另外一個因素，正如格伯所說，“即使價格還能接受，但如果合并會帶來很多難處，或者會使收入來源集中在少數幾個客戶身上，那在我們看來，風險與回報相比顯得太高了。”

　　他說，“并購這個過程并無太多奧妙。這實際就是一個管理層和董事會做出的主觀決定。”

　　將企業引向有利可圖的領域

　　蒂爾尼（Jack Tierney）曾是一家美國上市公司Dial Corp的財務經理。但幾乎是在一夜之間，他的公司成為了漢高股份兩合公司（Henkel KgaA，位于德國杜塞爾多夫）的分支機構。而他也被升任為CFO，他的職責不再包括公司財務分析，向證券委員會做報告，以及搞好與投資者的關系，而是轉而每月向5,000英里外的新老板用德語進行詳細、全面的匯報。

　　Dial的母公司于100多年前在芝加哥成立。目前的Dial是在1997年從其母公司分離出來的，當時適逢蒂爾尼以副總裁及財務總監的身份加入公司。Dial一直保留了母公司的名字及主要產品，包括Dial香皂及Purex洗衣液。

　　在被并購后，Dial仍然是一家規模相對較小的企業，但是它變得更積極進取，因為歸屬漢高旗下后，出現了很多新的發展機遇。蒂爾尼說，“我們現在可以進一步發展，可以買進一些比較好的品牌了。”他指的是從寶潔買進的Right Guard、Soft