一年前接受沃頓知識在線采訪時，邁克爾·戴爾曾宣布將支持時任首席執行官凱文·羅林斯（Kevin Rollins），并指出高效運作的供貨鏈和直接銷售讓公司具備了競爭優勢，使得這家以他名字命名的公司在客戶服務方面取得了驕人的成績。

　　時過境遷，經過一年，1月31日邁克爾·戴爾從羅林斯手中重新接過公司的控制權——重任公司的首席執行官——打算重振這家位于得克薩斯圓石城市值570億美元的電腦生產公司。6月份開始，戴爾便開始通過沃爾瑪和山姆會員店（Sam's Club）來銷售其電腦，算是對其傳統直銷渠道的補充。戴爾電腦公司為了吸引消費者而推出了一系列彩殼筆記本電腦，包括“深夜藍”（midnight blue）、“火烈鳥粉”（flamingo pink）“春天綠”（spring green）和“咖啡棕”（espresso brown），但是訂購這些彩殼的客戶通常要等很長時間，因為戴爾公司顏料產量方面出現了一些問題而造成供貨推遲。

　　戴爾電腦將全球市場占有率第一的寶座拱手讓給惠普電腦后，馬上開始內部整改。根據研究機構IDC統計，惠普電腦6月30日第二季度結束時全球市場占有率達19.3%，而戴爾市場占有率只有16%。2005年，戴爾電腦憑借18.2%的市場占有率成為全球電腦第一品牌，當時惠普市場占有率只有15.7%。

　　積極角度來看，戴爾電腦解決了一些久拖不決的問題。8月17日，戴爾公司完成了歷時一年的財務審計，宣布發現了“為了達到某種財務目標”而造成的“不少會計問題”。因此，戴爾電腦將重新計算過去四年間的財務狀況。紐約證券交易所對戴爾公司的會計問題調查仍在進行中。

　　大部分分析師一致認為，戴爾公司目前的狀況比起一年前要好多了。上個月，戴爾公布第二季度經營狀況，經營收入148億美元，比去年同期增長了4.8%，凈收入7.33億美元，相當于每股32美分。與此同時，由于電腦配件，如內存、顯示器和電池降價，戴爾公司本年第二季毛利潤率達19.9%，是2000年以來的歷史最好水平。

　　但是戴爾電腦的轉型策略是否會湊效，還是個未知數。沃頓商學院部分專家認為，戴爾面對的最大挑戰就是其經營模式的兩大支柱—供貨鏈的效率和定制直銷模式，不再像以前一樣具備競爭優勢了。惠普電腦的實力早已今非昔比。臺灣的電腦生產商宏基電腦（Acer）8月27日宣布收購美國Gateway電腦公司。該項收購案完成后，宏基電腦將成為全球第三大電腦制造商。這些競爭對手正在一步步逼近戴爾公司的供貨鏈。

　　最后，戴爾公司以前一直未重視個人客戶的開發—而這一市場卻是近年來信息行業發展和創新最快的部分。7月份，復出的首席執行官邁克爾·戴爾在新產品推介會上介紹，公司將會更加注重產品設計，去迎合將高科技產品視為時尚的消費趨勢。“我們現在算是涉足時尚業。我們要在這方面再投入一些精力，并將反應在未來的產品上，”戴爾說。

　　“戴爾公司的成功在于‘你告訴我們你想要的，我們給你造’的經營模式，”沃頓商學院運營和技術管理教授克里斯蒂安·特爾維施（Christian Terwiesch）指出。“這一理念十分適應公司客戶（尤其是IT行業）和專業人士要求。但是，那是一個競爭太過激烈的市場，客戶們對產品定價了如指掌。戴爾公司在應對非專業客戶方面，表現一直欠佳。”

　　特爾維施教授指出，樂意自己指定顯卡和其他部件的技術買家就那么多。為了和競爭對手惠普競爭，戴爾公司應該另辟蹊徑。8月16日，惠普公司宣布其第三季營業收入254億美元，利潤21億美元，比去年同期增長了16%。惠普公司還預測10月31日結束的本財務年度中，年營業收入將會在1030到1032億美元之間。華爾街分析人士根據湯姆遜財務公司（Thomason Financial）分析預測，戴爾電腦在1月30日結束的本財務年度中，收入只有600億美元。

　　惠普公司的首席執行官馬克·赫德（Mark Hurd）在電話會議宣布公司收入之后又說道，惠普公司“正在按既定計劃前進著，實現著我們對客戶和股東的承諾，有效平衡公司發展、投資和消減成本之間的關系。”

　　沃頓商學院的專家指出，戴爾電腦的戰略轉型很大程度上是為了與赫德領軍的惠普電腦競爭。惠普公司在赫德的帶領下效率大大提高。惠普還充分利用與零售商之間的良好合作關系，來實現更好鎖定消費者，并帶動電腦銷售。擺在戴爾面前最大的問題，公司能否將其當下經營模式中最好的部分和新戰略有機結合起來。

　　對于戴爾來說，戰略新動向主要包括提高設計水平、擴展零售銷售渠道并滿足消費者需求—這些都是戴爾以前從未涉足過的領域，沃頓商學院管理學教授尼科拉齊·希格考（Nicolaj Siggelkow）說。“戴爾電腦已經杭州VI設計偏離了其原先的路線。戰略重新定位是否意味著戴爾公司要拋棄原先的成功經驗呢？”

　　沃頓商學院運營的管理學教授希爾蓋·內塔賽因（Sergeui Netessine）對戴爾公司是否真能改變其經營模式持懷疑態度，但是無論如何戴爾也沒有其他選擇了。“戴爾以前只關注供貨鏈，但是蘋果電腦提醒消費者產品設計才最重要。電腦設計是絕對不能忽視的。戴爾能跳出目前困境的唯一辦法就是設計出吸引人眼球的產品來。”他說道。

　　戴爾公司的供貨鏈：漸失的優勢？

　　如果產品設計和多銷售渠道的戰略的確重要，那么戴爾公司關注供貨鏈的戰略將會發生什么樣的變化？內塔賽因教授用一系列數字說明供貨鏈給戴爾電腦帶來的優勢正在不斷萎縮。1997年，戴爾和惠普電腦每銷售一臺成本1000美元的電腦，戴爾的庫存成本是10美元，而惠普庫存成本是160美元。到了2005年，戴爾的庫存成本還是10美元，而惠普的成本已經將到70美元了。內塔賽因教授指出，戴爾相對其他品牌電腦的優勢更小。另外，戴爾和惠普之間并非具有完全可比性，后者擁有很大規模的打印機業務、咨詢業務還并購了Mercury Interactive和Opsware這樣的軟件企業。

　　在接受沃頓知識在線采訪過程中，戴爾承認競爭對手與戴爾電腦之間在供貨鏈方面的差距正在縮小，但也指出他的公司在成本控制方面依然遙遙領先。“我認為的確有一些競爭對手改進了他們的供貨鏈。但是如果你看一下公司經營的基本數據，例如資本回報率或庫存管理方面，他們離戴爾電腦還遠著呢，”戴爾說道。

　　內塔賽因教授同意戴爾的判斷，但是指出戴爾電腦正在走向回報減少的拐點。隨著這些收入減少，戴爾對手的競爭優勢—惠普的零售渠道、蘋果電腦的設計能力和宏基電腦的低成本—凸現出來。“盡管戴爾電腦的優勢還在，但是優勢規模不再那么大了，”內塔賽因說。“戴爾電腦的競爭對手效率越來越高。現在幾乎所有的電腦生產商都接受消費者訂制。”

　　與此同時，戴爾電腦通過零售渠道拓展銷售，會造成成本升高，部分抵消掉原先的成本優勢。“我們認為隨著戴爾拓展其零售渠道，利潤率將會進一步降低，”弗吉尼亞州阿靈頓Friedman Billings Ramsey投資公司的分析師克雷·薩默納（Clay Sumner）在戴爾電腦公布其財務狀況后進行了一次調查。“我們堅相，（華爾街分析師）低估了開拓零售渠品牌命名公司道所需的成本。”

　　希格考教授認為，新戰略有可能分散戴爾電腦在供貨鏈方面的注意力。“（彩殼）顏料事件讓我詫異地看到戴爾訂貨方面暴露出的問題，”他說道。“以戴爾電腦工廠的規模，顏料應該不成問題。”

　　隨著戴爾公司某高管在公司內部博客Direct2Dell上透露產品交貨延遲，戴爾電腦的顏料問題才于去年7月份浮出水面。戴爾公司消費產品部高級副總裁阿歷克斯·格魯琛（Alex Gruzen）8月3日的一篇博文中揭露，只有“燕尾服黑”色的筆記本彩殼達到了質量標準。格魯琛將筆記本彩殼比作汽車的彩噴。

　　“同時給上百個筆記本外殼噴漆上色不是什么問題，”格魯琛寫道。“但隨著產量的提升，其他管理因素，例如灰塵污染會讓我們成品率下降。考慮到這一因素，（紅和白色）彩色的外殼需要更多層噴漆和更多修飾，以期達到標準。但這意味著灰塵污染的機會也會增加。”

　　薩默納估計，“第二季度，戴爾因顏料和供貨鏈的問題推遲交貨的電腦，總值上億美元。”戴爾公司的聲譽將會受損，近年來客戶服務方面的問題已經讓戴爾聲望大跌，這一事件有可能雪上加霜。

　　對于戴爾公司來說，時下最緊迫的威脅是惠普電腦，它可能會利用戴爾電腦的失誤。“戴爾電腦久拖不決的交貨推遲問題和網上訂單的恐怖傳聞，可能會影響消費者更加傾向于通過零售商渠道購買電腦，這正好中了惠普的下懷。這種情況反過來又會影響到戴爾和零售商之間的合作談判，使得戴爾公司處于劣勢。”

　　迎合消費者戰略的危險

　　戴爾公司的博客上，用戶們大發牢騷，抱怨交貨推遲和顏料問題。沃頓商學院專家指出，近來的筆記本外殼顏料問題再加上客戶服務方面的問題，使得戴爾公司形象嚴重受損，很難恢復。

　　特爾維施教授指出，戴爾電腦應該重新考慮一直以來的客戶戰略。直到現在，戴爾電腦還一直將公司客戶視為主要客戶，即便它也擁有一大批追求高技術的消費者。如果戴爾希望能吸引更多的消費者，它還需要更關注產品設計，通過減少選配來簡化銷售并提升客戶服務。

　　戴爾公司當前面對的挑戰，“部分反映了戴爾公司對消費者對戴爾電腦的所思所想缺乏了解，”特爾維施教授指出。“戴爾公司關注的是中央處理器、硬盤和圖像的每秒楨數這些數據。但消費者希望能擁有一臺可以在朋友間炫耀、閑時聽音樂看電影并能處理辦公事務的電腦。”

　　為了說明自己的觀點，特爾維施教授將蘋果電腦網站上的購買經歷和戴爾電腦網站做了對比。“你選擇蘋果電腦的PowerBook：蘋果公司保證你能得到一件超酷的筆記本。當然，你可以選配一些設備，不過那些都是無足輕重的東西。”

　　希格考教授指出迎合消費者策略的另一風險—客戶服務的成本。例如，如果戴爾電腦出現了問題，公司客戶最先找的肯定是他們公司的技術部門。換成消費者，他肯定首先給銷售電腦的零售商打電話，這樣一來就會增加客戶服務成本。“戴爾公司正在轉移客戶群。我有一臺戴爾電腦，如果出了問題，我會去找技術部門。但隨著戴爾公司的個人客戶越來越多，技術部門肯定會接到更多的維修任務。這肯定會拉高成本。”

　　另外，迎合消費者戰略的成本往往不止于客戶服務。希格考教授指出，戴爾公司通過沃爾瑪超市銷售電腦，這部分電腦的利潤率肯定會降低。隨著戴爾公司擴充零售合作伙伴的隊伍，為了和惠普電腦爭奪貨架，它還要給如百思買（Best Buy）這樣的零售商以物質激勵。“戴爾電腦是否能通過零售商取得惠普電腦同樣的競爭優勢，現在還很難下定論，尚需時日來觀察。”他說道。

　　盡管戴爾電腦面對種種挑戰，但是沃頓商學院上下無人質疑邁克爾·戴爾的戰略藍圖。如果戴爾電腦想要持續增長并與惠普電腦一決高下，它還要更好地適應客戶需求，并積極拓展直銷和供貨鏈管理之外的管理技能。

　　內塔賽因教授認為，如果戴爾電腦戰略執行得當的話，它能將零售戰略和其供貨鏈方面的優勢結合起來。例如，戴爾電腦可以利用客戶訂單的間隙生產通過零售商銷售的機型。“通過零售商銷售并非一定是件壞事。即便客戶訂單數量不可預測，戴爾公司起碼還可保持穩定的生產工作量。公司可以在訂單較少的時候，安排生產用于不同銷售渠道的機型，并保證工廠正常開工。戴爾電腦通過沃爾瑪銷售盡管會降低利潤率，但是只要戴爾電腦能高效利用工廠的訂單淡季，就可以找到出路。”

　　希格考教授認為，戴爾電腦最大的問題就是如何保證不斷擴大的客戶群對其的滿意度。“某種意義上，戴爾電腦在協調供貨鏈方面擁有競爭優勢。但是像戴爾這樣一個品牌，向客戶群下游的普通消費者拓展時，會遭遇到什么問題，誰也不清楚。戴爾電腦必須搞清楚，‘我的優勢在哪里？’戴爾筆記本可以走性感路線，也可以投產MP3、電視、打印機和照相機，問題是這些都不能創造品牌區分。這不過是在打成本戰，” 希格考教授說道。“現在我們還搞不清楚戴爾會將擁有什么樣的競爭優勢。”

　　文經沃頓知識在線（www.knowledgeatwharton.com.cn）許可刊出，發布日期2007.09.12。