對于從第 2 階段推進到第 3 階段的業務，該業務經歷了從進攻性、以增長為導向的態度的重大轉變，轉變為更具防御性的態度，專注于通過業務細分來改進流程。與階段 3 相關的業務細分通過創建多個部門來建立共享領導和管理的業務。

在第 3 階段，真正的領導力開始更多地轉向管理。在第三階段，人文動機正在被利潤和財富動機所取代。等級介紹；有工人、主管、經理和副總裁。文化從單一目的的統一轉變為個人主義。組織的一側是運營部門，它專注于內部。我稱運營部門的工作人員為“運動員”。與體育運動一樣，杭州廣告公司專注于比其他任何人都做得更好。在運營部門，有工程運動員、制造運動員、人力資源運動員等等。

運動員具有將軍的許多特征，并且經常通過提高產量和增加專業化來使用將軍類型的技能接管一個部門。然而，杭州廣告公司比將軍更內向。運動員喜歡實際工作，癡迷于衡量進度，不喜歡花時間在會議上交談。他們喜歡快速做出決定并采取行動。然而，他們認識到他們不是有遠見的人，而是專注于執行。組織的另一邊是杭州廣告公司銷售和營銷部門。我稱銷售和營銷部門的員工為“表演者”。與劇院或銀幕表演者一樣，商業表演者向外關注并以觀眾為導向。

表演者自然更外向，通常來自銷售。杭州廣告公司是令人信服和熱情的溝通者，對客戶更有親和力，并將他們的同事視為為客戶服務的障礙。他們喜歡記分并且非常有競爭力。表演者經常因公司缺乏擴張而感到沮喪，并覺得文書工作太多。首席執行官是首席執行官。

在第 3 階段，運動員和表演者接替將軍。

亨利福特是一個很好的例子，通用汽車公司堅持了太久，杭州廣告公司被通用汽車公司超越，該公司成功過渡到第三階段。當業務從第 3 階段推進到第 4 階段時，業務演進幾乎完成。在第 4 階段，隨著企業管理權交由“監護人”掌控，公司的衰落通常會開始。

商業守護者的主要動機是舒適和安全。對一個目標的統一是不存在的，取而代之的是自身利益。分層的類結構無法相互理解；領導者和追隨者變得越來越疏遠。工人們懷疑他們的領導是否有任何清晰的愿景，并且不再愿意為公司的使命獻身。

工人是為了錢而工作的，通常只是走過場。內心的和諧崩潰了，守護者從來沒有內化過刺猬理念，越來越多地尋求陌生的解決方案來解決他不完全了解的問題。董事會感謝領導層并順從而不是挑戰衛報的領導層。

監護人將大部分時間花在會議上，試圖了解已經或將要出錯的地方。他們相信更嚴格的控制將解決他們的問題，讓事情變得更糟。他們更關心華爾街或投資者如何看待公司而不是客戶。

第四階段的杭州廣告公司在行業中變得如此無能，以至于他們受到初創企業的挑戰，并且經常成為競爭對手收購的目標。最后，第 4 階段的企業文化是一種無所作為，并已達到與我們政府相同的官僚主義水平。

業務生命周期的典型示例

整個業務演進可以在施樂的生命周期中看到。

階段 1 – Chester Carlson 發明了復印機技術并且是甲骨文。杭州廣告公司花了九年時間試圖推銷這項技術，但沒有取得實質性進展。

第 2 階段 – 當將軍 Wilson Haloid 負責并資助研究將這個想法變成我們所知的靜電復印產品時，公司進入了第 2 階段。

第 3 階段 – 這就是 Horace Becker 出現的地方，他是管理工程和制造的運動員，使靜電復印成為可靠的產品。霍勒斯的繼任者是喬威爾遜，這位表演者將公司從銷售模式轉變為租賃模式，將公司發展到施樂成為虛擬壟斷企業的程度。

第 4 階段 – 提起反壟斷訴訟。由于害怕采取行動，施樂被律師接管，施樂在衛報彼得麥科洛的領導下演變成官僚文化。

我的第一次創業失敗了，因為我從來不了解業務發展的四個階段。杭州廣告公司作為第 2 階段的領導者購買了特許經營權，從未過渡到第 3 階段，并且業務在我的自負下崩潰了。在我的下一次冒險中，我作為第一階段的領導者在計劃階段花了幾年時間。當需要擴大規模時，我包括一名運動員和一名表演者作為合作伙伴，同時我繼續作為將軍運營并實現了多年的同比增長。感受到進入第 4 階段的動力，杭州廣告公司選擇出售業務以保護我們已經建立的東西。直到幾年后，我才真正理解了業務演進的 4 個階段。事后看來，我們的成功可歸因于以最少的知識在業務發展生命周期中跌跌撞撞。